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海南保利C+国际博览中心

保利C+国际博览中心售楼处24小时VIP电话：400 902 7191

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项目交房时间、价格、户型图、学校、最新优惠咨询

海南三亚保利C+国际博览中心是由保利地产海南区域公司在三亚开发的大型会展综合体地产项目，是保利集团与政府合作建设海南会展经济项目。总占地面积14.9万㎡，总建面约17.5万㎡，容积率1.2，分两期开发，涵盖会展、办公、商业、酒店四大核心业态，是一座集展览、会议、大型商业配套、公共服务设施及景观环境等功能于一体的多元业态会展综合体，建成后将弥补三亚大型会展，对外商贸平台不足，提升三亚国际性会展承载力，为海上丝绸之路沿线文化、商贸、科技等展览、交流、交易提供强有力会展商务平台。

◎ 三亚保利C+国际博览中心 效果图

。约20家国际奢华酒店、中免免税城成熟运营的支撑，能够推动高端文旅消费活动的开展，海棠湾的商业配套逐步加强；超级万象城、中免太古免税城三期、Hello Kitty主题乐园，海棠故事等文商旅项目，将在2025年全岛封关前逐步落成，进一步充实了片区文商旅综合接待力。

交通上，三亚依托全岛路网，岛内3小时通达；航空方面，三亚机场新国际航站楼投用，国际航线逐步恢复，同步规划建设三亚新机场，实现全球主要发达经济体1日即可到达，全国主要城市4小时覆盖，便捷交通可进一步满足三亚商务、旅游发展需求。

保利国际博览中心的落地，在焕新海棠湾板块界面的同时，填补了海棠湾专业展馆及大型会议场地的空白，进一步壮大了三亚会展业的资源优势。

主体，集展览会议与配套商业、酒店、生活服务业态功能、公共服务设施及景观环境等于一体的国际会展综合体。

保利国际博览中心作为海南省重点建设项目，结合国家海岸优势资源，为三亚的经济驱动注入新鲜活力，进一步优化三亚产业结构，为推动国家海岸格局升级提供重要的经济发展载体。

项目总建筑面积达50800㎡，分为约28000㎡会展中心及约11000㎡会议中心。其中，室内净展览面积高达15200㎡，会议可使用面积约2554㎡。

产品户型图：57㎡平层展示

产品户型图：96㎡平层展示

96㎡客厅

96㎡主卧

96㎡次卧

【LOFT】57㎡户型图

【LOFT】57㎡客厅

【LOFT】57㎡卧室

【LOFT】57㎡卧室内卫生间

【LOFT】96㎡户型图

【LOFT】96㎡客厅

【LOFT】96㎡一楼卧室

【LOFT】96㎡二楼客厅工作室

【LOFT】96㎡二楼卧室

【带花园露台】99-124㎡户型图（送空中花园露台）

【端头位置】144㎡户型图

项目配套：

国家海洋公园、梦幻娱乐不夜城、解放军301总院海南分院、免税购物中心、68环球美食街、五星级IMAX万达娱乐影城、亚特兰蒂斯酒店、保利瑰丽酒店等32家国际滨海酒店、世界一流游艇基地、国际锦标赛级高尔夫球场、“神州第一泉”南田温泉、蜈支洲岛等高端旅游设施

亚特兰蒂斯水上乐园

海昌梦幻不夜城

海棠湾国际免税城

解放军301海南分院

海南保利C+国际博览中心

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房产信息：

头部房企的营销变革：线上线下一体化，强化获客和转化效率

随着信息技术的迅猛化发展，购房者的数字化使用习惯和多元的购房需求、疫情阶段线上直播的爆发性增长，房企聚焦线上线下营销一体化，强化获客和转化效率，线上更加贴近案场以场景化模糊线上线下边界，线下强化案场转化将品质感落实到每一处细节，通过加强数据分析将流量实际转化为销售。部分龙头企业已经通过营销系统改革，重构组织架构与职能，构建全渠道营销，从而在行业筑底阶段获得竞争优势。

图：三种营销系统改革模式

企业研究：https://www.cih-index.com/

总部统筹自上而下推动转型，集团强管控将数字营销成交作为考核硬指标

部分房企早在疫情开始之前就已经开始发力数字化进程，并将数字化营销上升到集团战略层面。这一类企业大多自上而下推行营销体系改革。数字营销比较注重中台建设，销售业务架构采取“轻前台、强中台、稳后台”的模式形成线上线下销售一体化。这一类企业的典型代表是越秀地产，企业自2010年开始信息化建设，2017年走上数字化探索。2021年起，越秀地产在年报中明确深化数字营销战略，在提升自有销售渠道的比例的同时，确保全年销售目标和现金回款目标的达成。2022年实现自渠营销占比四成左右，进一步节省营销成本。2023年全年，越秀地产实现合同销售金额1420.3亿元，完成全年销售目标的107.6%，同比增长13.1%。2023年，TOP100房企销售总额同比下降17.3%。在此背景下，越秀地产销售额同比小幅增长，好于行业均值和同阵营企业，依旧保持了较强的经营韧性。其营销系统改革的主要特点是：总部统筹、强管控、构建流量处理大闭环。

图：总部统筹自上而下推动转型模式

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1.总部统筹，围绕数字营销，重构组织架构与职能：越秀地产在组织架构和职能设计上自上而下作出改革。一方面将数字化营销团队（空军）分为推广获客、产品运营以及销售转化三大业务小组。推广获客小组负责冲量，做大数据线索的基数；产品运营小组负责提供数字化工具、数据分析乃至产品运营管理；销售转化小组负责线上线索和线下案场的衔接。另一方面，为上述小组新增大量岗位，如投手、数据分析、产品经理、自媒体运营、视频剪辑等。

2.集团强管控，将数字营销成交作为考核硬指标：其一是总部强控机制，数字营销团队几乎全部在总部办公，由集团直接管理，并为项目设立了专门对接数字营销业务人员。其二是考核驱动机制，将数字营销成交占比作为考核硬指标，数字营销团队要对销售业绩负责，项目团队也要对数字营销战术的落地结果负责。

3.强化数据模型意识，构建流量处理大闭环：基于不同区域线上线下线索的到访与转化率数据，构建高意向客户模型，并针对私域阵地定期开展数据分析，对具有高转化率的流量着重进行运营促活。同时，对线索采取标签化管理，线上团队对接全国项目，针对不同需求的客户制定专项转化策略，并衔接案场销售人员，从线上获客到线下成交打通全链条的流量处理大闭环。

权限下放自下而上转型，全面提升自有渠道的获客能力，控制分销占比

随着行业进入调整阶段，大量房企对现有的区域布局进行大幅度的重组，增强地区公司的自主权，同时相对削弱大区的直接控制力，进而实现更为高效和集中的资源管理。这一类企业进行营销系统改革时往往不新增大量编制，选择自下而上进行转型，项目一线承担更多职能，以线上线下一体化带动获客转化销售。这一类企业的典型代表是华润地产。2023年全年，华润置地实现签约额3070.3亿元，同比增长1.9%，恢复正增长。2023年，TOP100房企销售总额同比下降17.3%；TOP10房企销售额较上年下降11.7%。在此背景下，华润置地销售额同比小幅增长，好于行业均值和同阵营企业，依旧保持了较强的经营韧性。其营销系统改革的主要特点是：强一线模式、线下强化案场转化、线上强化获客能力。

图：权限下放自下而上转型模式

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1.强一线模式：华润置地的业务模式聚焦区域深耕与城市运营，项目一线承担更多职能，从而实现线上线下一体化。其一，将线上营销的职能放在项目上，如直播、新媒体、资源投放等工作都由项目策划承担，而区域中台只成立专项支持小组提供专业赋能。其二，打通全渠道模式，将自渠、分销、全民、老带新、线上等进行一体化统筹管理，全面提升自有渠道的获客能力，控制分销占比。2023年营销全渠道拓客模式成交占比达到30%，2024年将继续加大全渠道建设和线上营销力度。其三，线上线下一体化，中台对商机线索统一收口，不管是线上运维、还是线下自渠，各个渠道线索全部归拢到企微管理中台，基于客户需求跟进置业顾问或运营维护，结合华润置地全渠道模式与空军作战打法，将线上营销数据反哺一线

2.线下强化案场转化：2023年，华润全面升级案场的销售力、展示力和服务力。2024年华润置地深圳公司把“案场销售力升级”作为全年的战略级部署。一方面，全方位案场优化，将品质感落实到每一处细节，提升客户体验，打造五星级的案场服务；另一方面，将数字化融入案场销售，如全面启动AI语音工牌数字化工具，并完成PM、销经、策划、销售的标准化培训，聚焦运用数字化手段提升案场销售力，赋能一线转化。

3.线上强化获客能力：其一，华前端对客第一入口“小润选房”整合华润置地真实房源，无缝连接润销售APP、润分销小程序、精准投放平台等线上客户服务工具，连接客户与项目触点，全面提升找房、看房、咨询等各环节的客户体验；其二，润传播矩阵不仅覆盖案场，还覆盖近七成的渠道，并且针对不同渠道、不同项目获客特点，对账号进行差异化定位。另一方面，打造营销IP，如2023年8月，华润置地销讲大赛活动覆盖全国所有在售项目，结合直播开展全员销讲比拼，当月进行774场直播，带动3500条线索，平均每场直播4.5组有效线索，实现成交2.15亿。

基于城市资源禀赋，区域自主转型

不同城市的购房需求存在差异，只有与市场需求同频共振，才能得到市场和客户的认可。区域深耕更是成了大多数房企的发展策略。部分房企以区域或城市公司为主体深入探索营销体系市场化。这一类企业的典型代表是中国铁建地产。2023年，中国铁建地产营销体系市场化改革围绕“变革”这一核心词，在变革中不断创新。在此基础上，各区域单位基于自身资源禀赋，自主转型。总体上遵循集团搭舞台，鼓励区域和项目主动创新的方针。集团则通过巡检对落地规范程度和落地效果进行考核，范围包括线上展示、线上客户管理、全民营销成交及运营附加等维度，为平台管理保驾护航，同时推动线上线下销售一体化。以西南公司为例，2023年全年，中铁地产西南公司销售、回款、营收和净利润全部超额完成年度指标，全年销售业绩排名成都TOP2，营销费用同比下降48%、推广费率同比下降41%；自渠自销人均销售额同比增长181%。

图：西南公司创新“同城集约化、异地精英化”营销管理模式

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其他各区域同样立足自身发展情况各自制定营销市场化改革策略，加强营销行活能力建设。如北方公司下沉一线，聚焦“人、货、场”，强化区域总部营销后台管控。细致梳理每组到访客户，实时监控竞品动态，实现管理提效；全面盘点各项目库存结构与到访客户需求，加快各主销项目新品加推定价、难销房源促销调价等审批速度，匹配市场化竞争快速决策；实行多维激励，由区域统筹制定激励政策，以精细管理促进成交。华东公司积极落实精细化管理，全面提振“营销力”。营销策略灵活快速应对市场变化，重点项目单独开展专项复盘，在售项目通过全面落实新媒体获客、自有渠道获客实现突围，上海熙语项目自有渠道销售占比超15%，上海花语前湾项目线上直播获客转化比超61%。华南公司以营销标准化体系赋能业务，搭建市场化营销人才激发动能，以客户导向塑造价值观基底，形成“客户-营销标准化机制-市场化人才”三位一体的组织生态。

销售系统改革的目标在实现全销售渠道统一布局，重新设计资源、人员乃至利益分配机制以协调线上线下一体化的营销模式，线上获客运营精准定位客户需求，线下案场则以客户需求为核心提升转化率。一方面，根据自身深耕区域、业务模式、发展重心、资源禀赋等角度出发重构组织架构与业务模式。另一方面，以强考核落实线上线下营销一体化落实，以客户需求为中心，进一步强化对客户资源的运营和销售转化效率。